作  者 | 讴扬风

来  源 | 白驼山招聘评论（id：nextzp）

过去在和一些HR朋友的交流中了解到，各行各业的企业在招聘中高端人才时，都面临人才难觅且人才争夺激烈的境况，在这个问题令业内人士讨论多年之后，一个令人遗憾的情况却是，一些“好”的候选人往往会反馈，他们在和猎头乃至一些HR的沟通中，除了薪资等一些显性的、大家通常所熟知的条件外，影响他们考虑是否最终加盟的因素却让很多人都意想不到。这里我做了个粗略的统计，分享给大家看看：

• 整个面试或者应聘的过程、体验是否良好、令人舒服。比如，HR来电的时机是否恰当；电话沟通旅程是否愉快；面试邀约是否及时且信息充分（比如邮件里是否有详细的公司地址和交通路线定位等）；赴约面试了从前台的接待到等待面试官的时间的长短以及整体氛围的影响……

• 面试官是否亲和、专业。他们往往会认为一个HR如果非常专业、亲和，同时又表现得非常尊重自己，看重与自己的这次面试沟通机会，那么就会觉得雇主方一定有很多非常靠谱的同事，自己一旦加入就能和很多优秀的同事为伍，同时觉得雇主方是真正重视人才，重视自己的。

这些都是访谈下来大部分候选人的真实想法，那么是否做到他们所期望的这些就足够了呢？我自己的回答是，不，可能还不够。

正如我有时和同事同行分享过的一名B2B销售应该要具备的一个观点，就是产品是什么，有时并非最重要，销售员在向客户销售的这个“过程”反而很多时候决定了最后是否成交。也就是销售其实是在销售“过程”，产品的最终售出，只是这个“过程”是否令客户体验良好的必然结果。因此，我时常在思考，结合候选人们的真实声音，得出的一个结论是，候选人从对雇主的了解，到应聘雇主的整个过程的体验，可能在很大程度上决定了其对雇主的好感与否，乃至最后是否入职的决策。

你们是否有想象过，自己所属的招聘团队是这样做的——

Sourcing到一些岗位的目标候选人，通过标准化的候选人管理SOP流程（而目前的事实是HR各自都有自己对于候选人管理和招聘作业的一套方法，没有标准化），由基于胜任力模型、个人价值观与企业文化匹配度、个人职业诉求以及基本的简历信息构建出候选人数据，并通过这些数据搭建出候选人梯队，对其中并未马上入职的进行长期追踪，并基于其生日、职业诉求、职业意向转变周期（1个月、3个月、6个月以及年底前）以及职业生涯阶段性发展来定期予以跟踪交互与关怀，目的是持续了解他们的职业意向并逐步转化他们的意向。

随后，根据HR和关键候选人的沟通记录、历史面试反馈信息等核心候选人数据，重新确认与设计符合这些候选人诉求的价值主张，将这些CVP（候选人价值主张）以高维的形式定制出全新招聘官网，对他们进行持续的影响和转化。

同时，也不能忽略一些关键岗位中被雇主拒绝的候选人，因为虽然他们被拒绝了，但他们的人脉中可能会有适合企业的人选，因此在对待这部分人群时HR也应该第一时间发送份充满温馨和尊重的拒信，其中也可附上该候选人有待提高的地方，以便帮助他/她在未来的应聘中能避免同样的问题顺利拿到其它企业的offer。

另外，对于HR和用人部门面试官而言，一次专业的、结构化的面试（尤其是提问和话题引导环节）也很可能会让候选人对你、进而对雇主方刮目相看，同时这些高质量的问题和有效的引导也会潜移默化中帮助候选人重新理清自己之前所忽略的问题，可能会为其在日后的工作或应聘过程中带去新的启发。（当然相反，一次糟糕的面试将会毁了企业原本辛苦打造的良好的雇主形象，将企业原本的品牌营销的努力化为乌有）

所以对于候选人而言，与销售和市场人员一样，HR同样扮演着企业对外窗口的重要角色。基于营造出超出候选人预期的应聘体验这个核心思路，从通知候选人面试起就该有一套标准的流程和话术，包括面试环节中的公司介绍、提问、礼仪、面后追踪与关系维护、细节处理等环节都非常重要。为此招聘官们有必要重新梳理过往的策略和做法，围绕RaaM这个理念来制定出一套更有“温度”的招聘体验方案，来为一些关键岗位候选人营造出卓越的应聘体验。

当然可能会有人提出质疑，如果自己的招聘量很大，那按照这个理念，HR的工作量将会何其之大。对此我着重强调，对于本期中所提到的“关键岗位候选人”，应该更多地以“关系营销”的方式来展开（HR和候选人之间的关系其实有时就是互相“蒙骗”的关系，话糙理不糙，本质如此，因此尤其在对一些关键岗位候选人时后续的关系营销至关重要），主要为后续的招聘官与这些候选人的点对点关系维护与营销，而大部分的一般岗位的候选人，则只要在前端应聘体验上做好，多利用以点带面的“（雇主）品牌营销”即可。