文 | 文/斯蒂芬 P.罗宾斯   摘自《管人的真理》

来源 | 管理智慧（ID：shzb2010）

越来越多的研究证据支持领导魅力的价值。无论过去还是现在，许多我们熟知的领导者都凸显了他们的魅力特质。

有魅力的领导者和缺乏魅力的领导者有何区别？魅力型领导的一般特征包括：自信、有极强的愿景（提出一个好于现状的未来）、清晰且有力表达愿景的能力、对愿景的强大信心、有发动巨大变革的意愿。

我们过去认为魅力型领导是天生的。然而，最近的研究证据表明其实不然。个体可以经由训练表现出有魅力的行为，并可以享受到被贴上“魅力型领导”标签后的利益。

可以学到的领袖魅力

表现出强有力的、信心十足的、活力四射的气质，使用迷人的语调。表达出自信。面向众人演说直抒胸臆，时刻保持目光接触。时刻注意身体的姿态，就好像用身体告诉别人你对自己是多么有信心。谈吐要清晰，不要结结巴巴，还要避免在讲话中夹杂无内容的片语。

明确有力地表达一个总体愿景，创建一个愿景，把未来目标表现得相当理想化，尤其要把实现愿景的方法设计得不同凡响，然后把这个愿景传达给他人。实现愿景的路径应该新颖但要适用。还要记住成功不光是要有一个愿景，还须取得他人的认同。

让他人了解你对团队的高绩效期望值，以及确信他们有能力实现这个期望，阐述你对个人和团队的野心勃勃的目标，并展现你对他们会实现目标的信心。

可以展现出的领导魅力

首先，你要保持乐观态度，用激情刺激他人产生热情，运用整个身体而不仅仅是话语进行沟通，这样就能开发出魅力的光环。其次，你必须与他人建立联系，鼓舞他们跟随你。最后，通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。

为了进一步捕捉到有活力有能量的领袖魅力特征，研究者还训练他们使用具有领导魅力的非语言特征：时而踱步，时而坐在桌角；身体前倾，面向下属；保持直接的目光接触；姿态放松，表情生动；研究者发现学生们完全能够掌握并表现这些领袖魅力。此外，相比那些缺乏魅力领导者所带领的下属而言，这些魅力型领导者的下属表现出了更高的工作绩效、对工作任务的适应性以及对领导和群体的适应性。

情境因素限制领袖魅力发挥作用

员工高水平的绩效并不总是需要魅力型领导，要视情境而定。当员工的工作具有较多观念成分，或者在压力和不确定性程度较高的环境下，领袖魅力似乎才管用。这可以解释为什么魅力型领导总是在政治、宗教、战争时期，以及企业初创或者面临极度危机的时期大放异彩。1997年，当苹果公司痛苦挣扎迷失方向的时候，史蒂夫·乔布斯回归，担任临时CEO，以鼓舞公司重新找到创新的本源。

除了观念和环境的不确定性，还有另外一个情境因素限制了领袖魅力在组织中发挥作用。愿景的创建是领袖魅力的关键部分。但是，愿景通常要适用于整个组织或者主要部分，一般由最高管理层制定。那么，魅力大概更多地与最高管理者的成败直接相关，而非一线领导。

领导魅力的黑暗面

那些魅力型领导者认为比生命还要高贵的东西，并不是他们治下组织的最大利益。他们往往按照一己之好恶使用权力重构组织。他们通常会混淆个人利益和组织利益的边界。以自我为中心的领导魅力最大的危险是，领导者允许自己的利益和目标凌驾于组织的目标之上。由于无法忍受批评意见，领导者身边只有逢迎谄媚之徒围绕，他们通过取悦领导获得恩赏，并形成了一种不良氛围：即便员工认为领导犯了错，也不敢质疑或者挑战“王者”的权威。

为个人收益和个人晋升使用权力、扼杀批评意见或者反对的观点、认为自己的决策洞察力比他人优越许多、对他人的需求变得不敏感，他们变得自我、自恋、善于操纵别人、冷酷无情；但同时又披上了自信、有内驱力、善于沟通、富有吸引力等有正面魅力的伪装，这种伪装变成了自我利益驱动的强力催化剂。

通过对29家从优秀走向卓越的公司的研究发现，这些公司都没有以自我为中心的魅力型领导人。虽然这些公司的领导者也有很强的进取心、驱动力，但他们的进取心是指向公司而非个人的。尽管他们取得了非凡的成就，但却罕见其高调炫耀。他们对公司的错误和败绩承担责任，把成功的荣耀归于员工。他们无视个人的目标，代之以建立伟大公司的目标。这项研究非常重要，因为它证实了领导的有效性无需领袖魅力，尤其是不需要极度自我的魅力。

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