不由让人感叹，原来管理好一支队伍可以如此简单。

     总以为这种管理方式只是在武侠书中才会出现，仔细比较才发现，这种团队模式就真实地存在于寿险营销中，并将书中未竟的将来怎样发展的问题也延续下去。前几天，遇到一位营销服务部负责人，他正在为团队管理苦闷，他说，面对日益壮大的团队，无法做到长袖善舞，日益感到管理的力不从心。其团队内的营销员之间有着千丝万缕的亲戚朋友关系，彼此非常熟悉，将规章制度排斥在外。平日的早会、培训等管理都是在聚会般的氛围中完成的，处处带有感情色彩。有令不行，有禁不止的现象出现，营销员犯了错误，因为抹不下面子，无法执行相关处罚机制。

     随着人员的逐步增加，团队的离心力表现出来，有的营销员很长时间不到营销服务部，有的营销员则“飞单”，有的营销员则投向另外的山头，直接影响了团队业务的发展。营销团队的掌门人陷入进退维谷的尴尬境地。

     这位营销负责人遇到的管理困惑绝非个案，营销体制自1992年经友邦保险引进后，便以“走形”的状态生存着，综观国内营销发展的历程，我们发现，当下营销团队状态普遍接近于丐帮与灵鹫宫的江湖化生存：营销团队主要采取“近亲繁殖”的增员模式，营销员将熟悉的亲戚朋友拉进队伍，新来的人又把自己的熟人介绍进来，这样，营销员团队与生俱来掺进了亲情、友情等因素，营销员处于亲情网中。

     于是，在管理上也顺应这种自然因素的要求，便有了带有情感色彩的管理方式。可营销队伍终究不像丐帮或者灵鹫宫中那帮武林人士，只追求简单的吃吃喝喝，打打杀杀，作为社会文明象征的保险，其内涵之一便是规范，营销员的产品销售、客户维护等，都不能率性而为。于是，当遇到这些现实的内部问题时，江湖化的管理便从天上落了下去，显得那么不堪一击。

     首先，江湖化管理难以体现公平。制度产生是因为担心个人的喜好会影响决策判断的公平，再有能力的团队管理者也难保证一碗水端平，营销团队内通常依靠团队负责人的判断来处理事情，很容易引发矛盾。简单的一个例子，营销员为争取保费，常误导消费者，负责人在处理时，往往根据对营销员的印象来处理，惩罚轻重不一，容易引发不满。团队事务中，还有很多类似的需要摆平的事情，如转正、升迁、表彰等等，难以靠个人的判断处理好，不公平随之出现。代理制本身就已经拉远了营销员与团队之间的关系，事情处理机制的不公平更增加了距离感。

     其次，江湖化管理容易引起军心涣散。营销团队的江湖化，让营销员依赖于自己熟悉的人，在不知不觉中，便形成多个“山头”，也就是小团体，其所在的大团队实际上便被孤立。小团体之间会有利益之争，如果小团体的“领头人”另谋出路，他通常会带走周围的人，这也是让保险公司痛苦的地方，营销员经常成批地离开队伍，严重时会造成整个队伍的涣散。近两年，营销员的流失率超过50％，管理模式的责任不可推脱。

     第三，江湖化管理缺少约束力。保险为消费者提供风险保障，要给消费者留下防范风险的印象。江湖化管理本身带有随意性和不规范性，很难统一营销员的行为，对于保险产品的介绍，对于条款的理解，对于保险责任的范围解释会从赚取保费的角度出发，而不是从团队利益出发。于是，损害消费者和团队利益的事情屡有发生，让消费者对营销员和保险公司产生信任危机。

     对于江湖化管理已经根深蒂固的团队，要尝试逐步改变，必要时杀一儆百，将制度推行下去。只有这样，才能减少内耗和团队的波动，使团队的正常发展。也只有这样，营销员才能减少随意性，赢得消费者信赖，具有市场竞争力。